Организации испытывают страх перед кризисом из-за недостаточной способности эффективно управлять изменениями, рассматривая кризис как угрозу. Те же компании, которые умеют адаптироваться в условиях кризиса, получают дополнительный стимул для развития. Изменения всегда присутствовали, однако их темп значительно ускорился: если предыдущие поколения принимали важные стратегические решения раз в несколько десятков лет, современное поколение сталкивается с необходимостью таких решений ежегодно.
Наличие проблем свидетельствует о жизни организации; если же кажется, что проблем нет, это указывает на отсутствие их осознания. Рост масштабов проблем означает рост компании, тогда как их уменьшение может свидетельствовать о застое. Способность решать проблемы превращает их в возможности, тогда как игнорирование проблем ведет к кризису, как это произошло, например, с автогигантами Детройта. Отсутствие изменений приводит к посредственности.
Признаком сильной организации является способность быстро проводить преобразования внутри компании. Адаптация к произошедшим изменениям важна, но более эффективно работать с проблемами упреждающе, что облегчает выживание. Изменения вызывают трудности, поскольку компания представляет собой систему, в которой разные подсистемы меняются в разном темпе. Несогласованность таких изменений и порождает проблемы. Если, например, отделы маркетинга и продаж гибко реагируют на изменения, то бухгалтерия и кадровая служба могут оставаться неподвижными, что приводит к дисбалансу.
Отсутствие обучения персонала, нераспределение задач и слабое взаимодействие между подразделениями усугубляют ситуацию. Менеджмент, сосредоточенный лишь на рынке и игнорирующий внутренние процессы, способствует накоплению проблем, которые со временем перерастают в кризис. В конкурентной среде недостаточно просто уволить неэффективных руководителей — необходимо использовать любые возможности для повышения доходности компании. Причина большинства проблем — дезинтеграция, возникающая вследствие изменений. Каждая проблема свидетельствует о распаде целостности системы.
Для устранения дезинтеграции нужна интеграция, которую следует проводить заблаговременно, не дожидаясь кризиса. Если кризис наступил, необходимо быстро принимать решения и действовать, поскольку бездействие приводит к усугублению ситуации. Успешными становятся те, кто способен оперативно выявлять и исправлять ошибки. Каждая проблема представляет собой урок, и важно извлечь из него пользу.
Сотрудники сильной организации объединены и доверяют друг другу. Во время кризиса следует уделять внимание интеграции во всех сферах — личной, семейной, корпоративной и клиентской. В условиях кризиса рекомендуется смещать акцент с бюджета доходов и расходов на бюджет движения денежных средств, строить скользящий бюджет на 13 недель с еженедельной корректировкой, а при необходимости продавать активы для улучшения краткосрочной ликвидности. Не следует увольнять работников лишь ради сокращения затрат; предпочтительнее отказаться от оборудования, сохраняя при этом коллектив, корпоративную культуру и доверие.
Для эффективного управления необходимо интегрировать четыре подсистемы компании. Часто консультантов просят разработать стратегию без изменений в организационной структуре, однако любые изменения неизбежно требуют перераспределения ответственности. Распространённая ошибка делегирования заключается в передаче права отказывать без предоставления права принимать решения, что ведет к росту бюрократии и снижению гибкости организации. По мере ускорения изменений внешней среды компания с устаревшей структурой быстро приходит в упадок.
Когда требуется смена курса, необходимо синхронизировать структуру ответственности, полномочий, власти и влияния. Денежное стимулирование влияет на мотивацию, но недолго. Внешнее подкрепление может быть материальным и нематериальным, однако сильное внутреннее подкрепление снижает потребность во внешних мотивах. Предоставление сотрудникам миссии, полномочий, возможности заниматься любимым делом в коллективе единомышленников и признание их заслуг позволяют экономить на зарплате.
Иллюстрируя это, приводится притча о гольфисте, который любит игру, пока ему не ограничивают выбор клюшки, не показывают результат удара и не признают успехи, а при неудачах наказывают. Такая ситуация лишает сотрудника понимания целей и результатов своей работы, а также возможности влиять на методы выполнения, что отражает типичные ошибки управления.
Проблемы возникают в случае несинхронных изменений подсистем, поэтому необходимо следить за всеми и обеспечивать их интеграцию. Полное отсутствие проблем и всеобщее удовлетворение характерны лишь для организаций, находящихся в состоянии стагнации. Системные проблемы требуют системных решений, а преодоление кризиса не сводится к сокращению персонала. Следует работать со всеми подсистемами, меняя парадигму обучения с узкой специализации на системный подход.
В условиях кризиса нелинейное мышление становится необходимостью: вместо латания старой системы требуется ее коренная перестройка.
