Процесс управления рассматривается как совокупность функций, включающих четыре ключевые роли менеджера, которые необходимы и достаточны для эффективного управления. Кризисы в менеджменте возникают в тех случаях, когда одна или несколько из этих ролей не выполняются должным образом. Каждый менеджер обладает индивидуальным стилем управления, представляющим собой устойчивое поведение, в котором одни роли доминируют, а другие ослабевают. Такой стиль может быть оптимальным, приемлемым или неэффективным.
Оптимальный стиль, при котором все четыре роли реализуются успешно, возможен лишь в рамках команды, поскольку ни один человек не способен одинаково хорошо выполнять все функции одновременно. В то же время наличие только одной роли не обеспечивает полноценного управления. Освоение всех ролей требует не только формального образования, но и практического опыта, который зачастую подавляется на ранних этапах карьерного роста и проявляется лишь на высших управленческих уровнях.
Организации на различных этапах жизненного цикла демонстрируют характерные поведенческие модели, обусловленные активизацией определённых управленческих ролей. Своевременная адаптация стиля управленческой команды к текущей стадии развития является важным условием успешного функционирования. Между тем, роли менеджера, хотя и не исключают друг друга, часто находятся в конкурентном взаимодействии, при котором эффективность одной может ограничивать развитие другой.
Осознание необходимых ролей позволяет не только оценить эффективность управления, но и определить направления улучшения. Универсальная формула, основанная на четырёх ролях, служит инструментом для анализа управленческого стиля отдельного менеджера, а также для диагностики стадии развития организации и выявления её проблем.
Для адекватного управления менеджер обязан выполнять четыре основные функции: Производителя, Администратора, Предпринимателя и Интегратора. Все они необходимы, но каждая отдельно не обеспечивает полного результата. Управленческий стиль и профессиональный код менеджера формируются на основе того, какие роли он способен реализовывать и насколько успешно. Отсутствие или недостаточная реализация одной из ролей свидетельствует о наличии управленческих ошибок. Анализ соотношения ролей PAEI помогает диагностировать эффективность управления и прогнозировать дальнейшее развитие событий, так как фиксированный стиль поведения в типичных ситуациях делает реакции менеджера предсказуемыми. Это также способствует подбору и назначению руководителей с дополняющими друг друга стилями, повышая общую эффективность команды.
Менеджер считается неэффективным, если в его управленческом коде присутствуют нули, то есть если хотя бы одна из ролей не выполняется даже на минимальном уровне. Успешный менеджер, преуспевающий в одной или нескольких функциях, должен также обладать базовыми навыками в остальных. Например, менеджер с доминированием роли Производителя имеет код Paei, а не P000; менеджер с приоритетом Администратора — pAei, а не 0A00. Стиль, характеризуемый отсутствием нескольких ролей, считается дисфункциональным, поскольку ограничивает возможности управления. Различие между компетентными и неэффективными стилями заключается в том, что первые обеспечивают минимальное владение всеми стандартными функциями, тогда как вторые не способны выполнять некоторые из них. Более детальное описание стилей управления представлено в работах, посвящённых развитию лидерских качеств.
Организации, подобно людям и другим социальным системам, проходят жизненный цикл, включающий стадии рождения, роста, зрелости и упадка. Каждая из этих стадий характеризуется специфическим шаблоном поведения, который также может быть описан с помощью кода PAEI. Например, бюрократический стиль организации предполагает медленные решения из-за избыточной формализации и бумажной работы.
На стадии зарождения (ухаживания) организация существует лишь в виде идей основателей с преобладанием роли Предпринимателя, однако для реального создания компании необходима решимость и приверженность, без которых организация не формируется. На следующем этапе — младенчестве — предпринимательская энергия уступает место роли Производителя, когда формируется штат и начинаются конкретные действия. На стадии бурного роста организация характеризуется активным поиском новых возможностей, при этом часто происходит совмещение ролей и обязанностей сотрудниками. В юности усиливается роль Администратора, возрастает внимание к планированию и координации. Зрелая организация демонстрирует сбалансированное выполнение всех четырёх функций, ориентирована на достижение поставленных целей и стабильные результаты.
