Молодой человек стремился найти опытного менеджера, с которым мог бы работать и перенимать знания. Он общался с руководителями из разных стран, но убеждался, что существуют либо жёсткие менеджеры, обеспечивающие успех организации, но вызывающие недовольство сотрудников, либо мягкие руководители, которые заботятся о благополучии подчинённых, но при этом организация развивается с трудом.
Вскоре ему рассказали об одноминутном менеджере, и он направился в его компанию, чтобы изучить предлагаемый подход к управлению. Диалог между молодым человеком, одноминутным менеджером и его сотрудниками служит основой дальнейшего изложения.
Первый принцип заключается в установлении одноминутных целей. Часто сотрудники и их руководители по-разному представляют задачи, что связано с недостаточной ясностью ожиданий. Такой подход к управлению напоминает игру в боулинг вслепую, когда невозможно точно определить, куда бросать шар, а оценка результатов появляется только после замечаний начальства. Основным мотиватором выступает регулярная обратная связь, поскольку людям важно понимать направление и успех своих действий. Для этого рекомендуется использовать карточки, на которых сотрудник кратко фиксирует цели и план их выполнения, что позволяет быстро освежить задачи и отслеживать прогресс. При этом применяется правило 20/80, согласно которому следует сосредоточиться на 20% наиболее значимых целей, приносящих 80% результатов.
Второй принцип — одноминутные похвалы. Руководители обычно акцентируют внимание на ошибках, демонстрируя своё превосходство, однако такой подход не способствует пониманию правильных действий. Напротив, похвала помогает сотрудникам осознать свои успехи и развиваться. В книге приводится пример с дельфином, который обучается прыгать через натянутый канат благодаря поощрению за постепенный прогресс. Обычно же менеджеры требуют идеального результата сразу и наказывают за промахи, что снижает мотивацию. Хвалить рекомендуется немедленно после выполнения задачи, чётко обозначая, что именно было сделано хорошо и какую пользу это приносит организации. Важно установить контакт с сотрудником, позволяющий ему почувствовать признание, а также стимулировать дальнейшее совершенствование. Похвала должна касаться конкретной работы, даже если в других сферах имеются недостатки. Со временем сотрудники учатся самостоятельно замечать и ценить свои достижения.
Третий принцип — одноминутные выговоры. При этом следует избегать нападок на личность и сосредотачиваться на конкретных действиях. Важно заранее предупредить сотрудника о намерении дать прямую оценку его работы и делать это без задержек, чтобы претензии воспринимались справедливо. Выговор проводится лично, с проверкой фактов и ясным указанием на недостатки, сопровождается визуальным или тактильным контактом и паузой для осмысления. После этого необходимо выразить уважение к человеку и подчеркнуть, что причина выговора — конкретный проступок, который можно было предотвратить. После завершения разговора возвращаться к этому вопросу не стоит. Критика должна предшествовать похвале, иначе эффект будет снижен, при этом важно, чтобы выговор воспринимался как проявление заботы, а не упрёк.
Метод одноминутного управления выступает скорее метафорой, поскольку на практике эти процессы иногда требуют большего времени, однако он демонстрирует, что эффективное управление людьми не обязательно является сложным и трудоёмким. Помимо основных идей, книга содержит и другие полезные рекомендации, многие из которых универсальны и находят применение в различных областях, включая воспитание детей.
