Рассматриваемая книга адресована руководителям и лидерам различных коллективов, включая коммерческие, государственные и некоммерческие организации, которые все чаще взаимодействуют и взаимозависимы. К таким организациям относятся предприятия, учебные заведения, медицинские учреждения, общественные объединения и даже семьи. Основная ошибка, на которую указывают авторы, заключается в том, что руководители обычно воспринимают свой коллектив в рамках единственной точки зрения и пытаются решать проблемы стандартными методами, чаще всего путем структурных изменений — изменения иерархии, численности персонала или схем взаимодействия. Реже внимание уделяется политике компании, имиджу или психологическому климату, и даже в этих случаях изменения происходят в одной сфере, что ведет к формированию искаженного восприятия ситуации.
Авторы вводят понятие «фрейма» как ментальной модели, определяющей способ интерпретации происходящего, своего рода фильтра или линзы, через которую руководитель оценивает ситуацию. Фрейминг — это применение такой модели к конкретной ситуации с целью упорядочивания видимого хаоса. Однако для адекватного решения проблем важно использовать соответствующий фрейм, поскольку, например, структурные изменения не помогут при наличии психологических проблем в коллективе, а смена имиджа не устранит несогласованность ролей и обязанностей.
Для поиска эффективных управленческих решений предлагается использовать рефрейминг — способность выйти за пределы привычного восприятия и рассмотреть ситуацию с другой точки зрения. На бытовом примере описывается, как нестандартный подход позволяет изменить потенциально опасную ситуацию на вечеринке, предотвратив трагедию. Таким образом, руководителю полезно не только знать теорию фреймов, но и обладать творческим мышлением, позволяющим менять восприятие организации, например, рассматривая компанию не как машину, а как семью.
Авторы выделяют четыре основных фрейма, каждый из которых характеризуется собственной метафорой, ключевыми понятиями, представлениями о лидерстве и проблематикой. Первый из них — структурный фрейм, наиболее распространенный и традиционный, в котором организация воспринимается как фабрика или часовой механизм, где все элементы работают слаженно и четко. Организация в этом контексте предстает в виде иерархических связей, которые можно изобразить схемами или пирамидой. Пример успешной структуры — команда гребцов, где каждый выполняет определенную роль, и все действуют согласованно. В качестве негативного примера приводится взаимодействие спасательных служб во время трагедии 11 сентября 2001 года, когда отсутствие координации привело к ошибкам.
В рамках структурного фрейма организации рассматриваются как средства достижения конкретных целей: школа формирует образованных граждан, больница лечит пациентов, фабрика производит мебель. Эффективность достигается через специализацию и разделение труда, а координация и контроль необходимы для согласования усилий различных подразделений и сотрудников. Рациональность предпочтительнее личных предпочтений и внешних влияний, а структура должна соответствовать текущим условиям и задачам, поскольку универсальной «хорошей» структуры не существует. Проблемы связаны с несовершенством структуры и устраняются путем ее анализа и перестройки. Главным противоречием является необходимость распределить работу между группами и одновременно обеспечить их согласованное взаимодействие. Роли присутствуют в любом коллективе, включая семью, где родители выступают в роли руководителей, а дети — подчиненных. Принципы распределения ролей и формирования подразделений внутри организации лежат в основе структурного подхода.
