В начале XX века Фредерик Тейлор и его коллеги предприняли первые попытки систематизировать управление бизнес-процессами, разработав методы промышленного реинжиниринга и улучшения производственных операций и ручного труда, которые получили широкое применение в первой половине столетия. Позднее Уильям Деминг, Джозеф Джуран и Уолтер Шухарт объединили статистический контроль с идеями Тейлора, внедрив концепцию непрерывного улучшения процессов, расширения полномочий работников, ограничения вариативности и измерения процессов. Этот подход был успешно применён японскими компаниями, в частности Toyota, что способствовало их восстановлению после войны и выходу на международные рынки.
В 1990-х годах, на фоне усиления конкуренции и экономических трудностей, западные предприятия пересмотрели концепцию реинжиниринга бизнес-процессов, сделав акцент на радикальных преобразованиях, охвате многофункциональных процессов, использовании информационных технологий и более высоких требованиях к улучшениям. В этот период получила распространение методология «шесть сигм», разработанная Motorola и популяризированная General Electric, ориентированная на статистический контроль и постепенное совершенствование мелких рабочих процессов.
Несмотря на разнообразие подходов, основное внимание в управлении бизнес-процессами должно уделяться их постоянному улучшению, при этом необходимо владеть инструментами измерения и изменения эффективности процессов.
Управление бизнес-процессами представляет собой системный подход к контролю, управлению и совершенствованию ключевых процессов организации с целью достижения её стратегических задач. Такой комплексный и целенаправленный подход обеспечивает более эффективную реализацию стратегии и повышение результатов деятельности компании. Управление бизнес-процессами включает два основных аспекта: первое — как составную часть общего управления компанией, где высшее руководство отвечает за процессы в целом, а линейные менеджеры — за отдельные их участки; второе — управление улучшением процессов, выполняемое менеджерами по бизнес-процессам, не занимающимися повседневным управлением.
Роль менеджеров по бизнес-процессам заключается в поддержке линейных руководителей в совершенствовании процессов. При этом линейные руководители должны уделять примерно 80% времени текущим задачам и 20% — разработке новых инициатив, а менеджеры по бизнес-процессам — большую часть времени концентрироваться на улучшениях. Существуют различные категории таких менеджеров: менеджер проекта, ответственный за достижение целей конкретного проекта; менеджер программы, обеспечивающий реализацию связанных проектов; менеджер по совершенствованию бизнес-процессов, координирующий процессы для обеспечения их эффективности; и главный руководитель процессов, который выстраивает процессы в соответствии со стратегией компании.
Для внедрения управления бизнес-процессами как системного подхода организация должна начать проект управления бизнес-процессами, привлекая на начальном этапе внешних экспертов для обучения сотрудников и передачи им необходимых знаний, чтобы впоследствии поддерживать проект самостоятельно. Ключевыми факторами успешной реализации проекта являются активная поддержка руководителя компании, наличие опытного менеджера проекта, согласование проекта с организационной стратегией, системный и структурированный подход к внедрению, положительное отношение сотрудников к изменениям, достаточные полномочия и возможности для проявления потенциала, а также учет опыта предыдущих проектов. После завершения проекта бизнес-процессы должны быть организованы таким образом, чтобы компания могла поддерживать их эффективность в дальнейшем, а все заинтересованные стороны должны быть информированы о достигнутых выгодах и ценностях.
Эффективное внедрение управления бизнес-процессами требует согласования потребностей компании с возможностями ИТ-подразделения. После принятия решения о запуске проекта необходимо выбрать сценарий внедрения, который определяется степенью заинтересованности и знаниями бизнес-менеджера. Одним из вариантов является сценарий «вне поля зрения», когда руководитель недостаточно информирован и проявляет слабый интерес к управлению бизнес-процессами. Другой — «пилотный проект», при котором руководитель хорошо осведомлён о подходе, но предпочитает начать с ограниченного пробного проекта, чтобы оценить результаты.
