Несколько десятилетий назад корпоративная коммуникация осуществлялась преимущественно по вертикали, в одностороннем порядке — руководители верхнего звена издавали приказы и нормативные акты, которые последовательно передавались через уровни менеджмента к исполнителям, выполнявшим указания без обратной связи. Такой подход не предусматривал реакции со стороны подчинённых. В настоящее время становится очевидным, что командно-административный стиль управления и традиционные методы коммуникации утрачивают эффективность, поскольку производительность и конкурентные преимущества зависят не только от дисциплины сотрудников, но и от их вовлечённости, творческого потенциала и инициативности.
В результате масштабного исследования, приведшего к созданию книги «Диалог, Inc.», Борис Гройсберг и Майкл Слинд выявили появление в организациях нового источника влияния — корпоративного диалога. Этот способ взаимодействия между руководителем и подчинённым напоминает равноправную беседу, заменяя привычную одностороннюю коммуникацию. Переход к корпоративному диалогу обусловлен изменениями в бизнес-среде.
В ходе исследования более 150 руководителей из различных стран и секторов экономики сообщили о попытках внедрить практики диалога с сотрудниками, подчеркивая, что ответственность за корпоративный диалог должна лежать на топ-менеджерах, а не на посредниках из отделов коммуникаций. Корпоративный диалог применим ко всем процессам внутри компании, где осуществляется обмен идеями, планами и иным содержанием между сотрудниками или их группами. Модель корпоративного диалога включает четыре ключевых компонента: близость, интерактивность, вовлечённость и целенаправленность.
В рамках близости руководители стремятся уменьшить иерархические и пространственные барьеры, чтобы услышать сотрудников на разных уровнях и убедиться в правильном понимании ими информации. Подлинный диалог способствует укреплению доверия и выявлению необходимых изменений в организации. Рекомендации для достижения близости включают опережающее информирование: если сотрудник узнаёт новости о компании извне, это может ослабить доверие, поэтому руководители ориентируются на своевременное донесение информации непосредственно до сотрудников. Примером служит опыт Hindustan Petroleum Corporation LTD., где руководство обязалось информировать персонал о любых событиях в компании до появления новостей в СМИ, используя интранет для оперативного обмена информацией.
Кроме того, эффективный корпоративный диалог предполагает взаимодействие не только с непосредственными подчинёнными, но и с сотрудниками, находящимися на нескольких уровнях ниже. В General Motors практикуются встречи «диагонального среза», объединяющие представителей различных отделов и уровней, что позволяет руководителю охватывать широкий круг сотрудников, получать разнообразную обратную связь и укреплять доверие. В крупных организациях для поддержания близости предпочтительнее вести беседы в небольших группах, что помогает сохранять контакт с коллективом несмотря на масштаб компании.
