Переосмысление бизнес-модели становится необходимостью для большинства компаний, стремящихся сохранять конкурентоспособность в условиях цифровой трансформации. Поверхностные изменения уже неэффективны, требуется комплексный пересмотр стратегий и определение роли компании в цифровой экономике. Игнорирование этих процессов грозит потерей позиций даже для крупных и долгосрочно лидирующих организаций, таких как крупные банки, энергетические корпорации и страховые компании, которым теперь соперничают более мобильные, ориентированные на клиента и инновационно устроенные игроки. Вызовом становится определение уровня вовлечённости в цифровую среду: кто сможет занять лидирующие позиции, кто обеспечит устойчивое присутствие, а кто окажется вне игры.
Изучение успешных примеров цифровой трансформации, представленных в книге, позволяет выявить наиболее перспективные бизнес-модели для новой эпохи. Предложенные инструменты самодиагностики способствуют оценке текущего положения компании на пути цифровизации, выбору оптимальной модели развития, определения конкурентных преимуществ и использованию опыта лидеров рынка. Материал основан на всестороннем анализе компаний, эффективно применяющих цифровые технологии, и предназначен как для руководителей крупных корпораций, нуждающихся в преобразованиях, так и для стартапов, способных с самого начала интегрироваться в современные экономические процессы. Кроме того, книга помогает менеджерам и сотрудникам компаний лучше понять свою роль и ответственность в процессе цифровой трансформации.
Глобальная трансформация требует чёткого понимания целей, масштабов и причин изменений, а также финансовой, организационной и внутренней поддержки. Книга способствует осознанию необходимости перемен, подготовке к ним, формированию стратегии, оценке рисков и выявлению уязвимых мест. Несмотря на трудоёмкость процесса, отказ от трансформации в условиях цифровой экономики означает потерю конкурентоспособности.
В процессе цифровой революции на рынок выходят новые игроки — стартапы, которые с помощью цифровых инноваций меняют устоявшиеся отрасли, устанавливают новые правила и привлекают клиентов оригинальными предложениями. Примерами таких компаний являются Uber, Amazon и Booking, которые значительно влияют на рынок, поведение потребителей и предпринимательскую среду. Одновременно традиционные компании, осознавая необходимость изменений, инвестируют ресурсы в разработку более актуальных для клиентов бизнес-моделей, внедряя цифровизацию и омниканальность не только в розничной торговле, но и в энергетике, страховании и других сферах. Кроме того, компании расширяют сферу своей деятельности, выходя за пределы традиционных отраслей и осваивая смежные направления, как, например, банки, которые берут на себя функции риелторов и страховщиков.
Цифровая бизнес-модель может быть представлена в виде матрицы, включающей четыре основные типы. Первый тип — поставщик, который производит товары и реализует их через посредников, зачастую теряя прямой контакт с клиентами и имея ограниченные данные о них; примером являются производители бытовой техники, работающие через крупные розничные сети. Второй тип — омниканальный бизнес, характеризующийся интеграцией различных каналов коммуникации и цепочек создания стоимости, что обеспечивает многопродуктовое и многоканальное взаимодействие с клиентами, позволяя им самостоятельно выбирать удобный канал; к таким компаниям относятся крупные розничные сети и банки. Третий тип — модульный производитель, предлагающий адаптируемые и легко интегрируемые продукты, которые функционируют как части экосистемы и требуют постоянного совершенствования услуг и инноваций для сохранения конкурентоспособности на глобальном рынке; примером служат платежные системы, способные работать в различных странах и технологических средах. Каждому из этих типов присущи свои особенности в отношении доступа к клиентским данным и взаимодействия с рынком.
