В бизнес-литературе часто встречаются рассказы об успешных компаниях: уникальная идея, скудные ресурсы, создание небольшого дела, преодоление многочисленных трудностей и, в конечном итоге, достижение значительных финансовых успехов и признания. Однако история компании WeWork представляет собой иной пример — стремительный подъём и последующее падение, сопровождающиеся множеством необычных и порой забавных деталей. Она повествует о том, как молодой предприниматель Адам Нейман стремился построить компанию стоимостью в миллиард долларов.
Нейман решил изменить рынок коммерческой недвижимости и сумел привлечь к проекту крупнейших инвесторов. Обширная концепция, значительные вложения и преданная команда создавали впечатление, что WeWork обладает всеми необходимыми составляющими для становления мощной бизнес-структурой. Тем не менее, развитие компании закончилось крахом. Вопросы о том, на каком этапе произошёл сбой и какие уроки можно извлечь из этого опыта, остаются ключевыми.
Основной идеей Неймана стало создание так называемого «капиталистического кибуца» — сообщества, в котором каждый получает вознаграждение пропорционально своему вкладу. В детстве он жил в еврейской коммунистической общине — кибуце, где труд и прибыль распределялись равномерно, что вызывало у него внутренняя противоречия: ценность коллективного единства и ощущение несправедливости из-за равного распределения доходов. Эта концепция вдохновила его на разработку бизнеса, направленного на объединение людей в одном пространстве, где каждый будет получать заслуженное.
Изначальная идея Неймана возникла ещё в колледже: управление многоквартирными домами с коммунальным проживанием. На стартап-конкурсе профессор скептически отнёсся к замыслу, считая невозможным убедить людей отказаться от личного пространства и собрать капитал для изменения рынка недвижимости Нью-Йорка.
Партнёрство с Мигелем Маккелви, который вырос в альтернативной коммуне одиноких матерей в Нью-Мексико и Орегоне, стало ключевым фактором формирования команды WeWork. Маккелви, обладающий системным мышлением и организаторскими способностями, дополнял эксцентричного и харизматичного Неймана. Их знакомство произошло случайно, но быстро вылилось в плодотворное сотрудничество, в котором сильные стороны каждого усиливали друг друга.
Вместе они искали идеи, обсуждая недостатки городской жизни в Нью-Йорке, особенно отсутствие связи между соседями. Когда они узнали о ремонте здания на Джей-стрит, 68, Нейман предложил превратить старую кофейную фабрику в пространство для работы с гибкой арендой офисов. Несмотря на первоначальный скептицизм арендодателя Гутмана, партнёры подготовили бизнес-план за одну ночь, представив проект под названием Green Desk, ориентированный на экологически сознательную аудиторию. Хотя сами они не были приверженцами «зелёного» движения, такой подход помог привлечь клиентов.
Гутман согласился начать ремонт при условии вложения партнёрами $5000. Green Desk быстро приобрёл популярность за счёт гибких условий аренды и атмосферы сообщества, расширяясь этаж за этажом. Вскоре Гутман планировал распространить сеть по всему Бруклину. Однако Нейман и Маккелви стремились к более масштабным целям. В 2009 году, продав свои доли Гутману за $500 000 каждому, они покинули бизнес, чтобы посвятить себя реализации более амбициозных проектов.
Так начался путь к созданию WeWork и привлечению первых инвестиций.
