Производительность оценивается на основе достигнутых результатов. Современные технологические изменения и быстрый темп развития способствуют появлению новых инструментов и методов управления бизнесом, которые становятся все более усовершенствованными и масштабируемыми, способствуя ускорению и повышению эффективности достижения корпоративных целей. Данные процессы являются результатом продолжительного совершенствования управления эффективностью, осуществляемого компаниями и экспертами в области бизнеса.

Концепция управления по целям (Management by Objectives, MBO) опирается на два ключевых принципа: не указывать сотрудникам, каким образом выполнять задачи, а обозначать ожидаемые результаты, что способствует проявлению их потенциала, а также измерять производительность посредством достигнутых результатов при решении бизнес-проблем. В рамках MBO система целеполагания Objectives and Key Results (OKR) служит инструментом для построения иерархии целей, охватывающей всю организацию — от стратегического уровня до индивидуальных задач сотрудников. Цели в данной системе имеют качественную природу, а ключевые результаты (KR) — количественную, определяя степень достижения цели в установленный период, обычно квартал или год.

OKR применяется в различных типах организаций. В стартапах, преимущественно в высокотехнологичных сферах, эта система помогает сосредоточиться на четко определенных направлениях для быстрого роста и привлечения инвестиций до исчерпания первоначального капитала, демонстрируя инвесторам компетентность команды. В компаниях среднего бизнеса, находящихся на этапе интенсивного роста, OKR способствует созданию синергии и согласованию бизнес-процессов как по вертикали, так и по горизонтали. В крупных корпорациях методика объединяет коллектив, стимулирует самостоятельность при общем стремлении к достижению ключевых целей, что особенно важно при развитии новых направлений или диверсификации бизнеса.

Особое значение имеет радикальная фокусировка. В Кремниевой долине автор неоднократно встречалась с основателями стартапов, которые считали, что их «большая идея» является главным ресурсом. Однако ключевым оказывается умение реализовать эту идею и найти такую форму ее представления, которая позволит потребителям осознать ценность и мотивирует их к покупке. Для этого необходимы специальные специалисты, организованные в команду, совместно разрабатывающая план действий и сохраняющая концентрацию на главной цели.

Эффективность использования OKR зависит от правильного определения критериев успеха для компании, команд и каждого сотрудника. Эти критерии должны базироваться на ценности продукта или услуги, а не на выполнении рутинных задач, что способствует ориентации на результат, а не на формальные обязанности.

Отсутствие миссии в сочетании с OKR сравнивается с реактивным топливом без двигателя. Многие стартапы избегают формулировки миссии, хотя стремятся изменить мир, а не просто получить прибыль, что свидетельствует о наличии неявной миссии. Со временем предприниматели осознают, что миссия — не формальность, а ориентир, задающий направление команде, а OKR обеспечивает необходимую фокусировку и контрольные точки.

Примером служит история Ханны и Джека, которые изначально хотели просто предлагать качественный чай в своем кафе, но затем осознали необходимость выделиться на рынке с многочисленными конкурентами. После длительного поиска они сформулировали миссию просто и понятно: «Поставляй только отличный чай людям, которые его любят», что стало для них руководством к действию. Хорошая миссия должна быть ясна и запоминаема для всех сотрудников.

В качестве примеров корпоративных миссий можно привести Google — «Организовать информацию мира и сделать ее повсеместно доступной и полезной», а также Amazon — «Быть самой клиентоориентированной компанией на Земле». Миссия и OKR объединяет вдохновляющий и запоминающийся характер, однако их различие состоит в временных рамках: цели устанавливаются на квартал или год, тогда как миссия сохраняется на протяжении длительного периода.

Связь действий с целью является важным аспектом успешного развития компании. Даже у успешных организаций существуют ограничения, которые препятствуют достижению новых рубежей, таких как выход на новые рынки, создание инновационных продуктов или развитие корпоративных компетенций. Одной из причин, по которым руководители опасаются внедрять OKR, является наличие множества конкурирующих целей, которые кажутся одинаково приоритетными, что затрудняет расстановку приоритетов и концентрацию персонала на наиболее значимых задачах, особенно в крупных компаниях со сложной структурой.